O faturamento não estava ruim.

A empresa vendia aproximadamente R$ 500.000,00 por mês, possuía uma carteira estável de clientes e, olhando apenas para a movimentação comercial, parecia saudável.

Mesmo assim, o resultado incomodava os sócios.

Depois de fornecedores, tributos, comissões, salários, aluguel, taxas financeiras e demais despesas, restavam aproximadamente R$ 20.000,00 por mês.

A margem líquida era de apenas 4%.

Durante a reunião mensal, surgiu a solução aparentemente mais óbvia:

— Precisamos vender mais.

A equipe comercial recebeu uma meta maior. Foram planejadas campanhas, descontos e aumento do investimento em publicidade.

Antes de executar o plano, porém, alguém fez outra pergunta:

— E se vendermos mais exatamente da mesma forma que estamos vendendo hoje?

A pergunta mudou completamente a análise.

Se a empresa aumentasse as vendas utilizando descontos, maior comissão, mais estoque e mais capital de giro, poderia faturar mais sem melhorar proporcionalmente o lucro.

Em alguns cenários, poderia até piorar o caixa.

Foi então que a gestão decidiu analisar a empresa de maneira diferente.

Em vez de começar pelo faturamento, começou pela Demonstração do Resultado.

A estrutura simplificada era esta:

O problema ficou evidente.

Para cada R$ 100,00 de receita, apenas R$ 4,00 estavam chegando ao resultado final.

Isso também significava que pequenas melhorias em diferentes pontos da operação poderiam produzir um impacto proporcionalmente muito maior no lucro.

Foi exatamente o que aconteceu.

A empresa não precisou dobrar as vendas.

Não precisou abrir uma nova unidade.

Não precisou contratar uma equipe comercial inteira.

Ao revisar preço, compras, despesas variáveis, estoque e custos fixos, conseguiu elevar substancialmente o resultado mantendo praticamente o mesmo volume de vendas.

Esse é o ponto central para quem procura entender como aumentar o lucro da empresa: o faturamento é apenas uma das variáveis da equação.

A fórmula econômica básica continua sendo simples:

Lucro = receitas – custos – despesas

A complexidade está em descobrir qual componente possui espaço para melhoria sem comprometer a capacidade de geração de receita.

O próprio Sebrae trabalha margem de contribuição, controle de custos, DRE e lucratividade como instrumentos fundamentais para melhorar a gestão financeira. A margem de contribuição mostra quanto resta depois dos custos e despesas variáveis para pagar a estrutura fixa e, somente depois disso, formar lucro.

Antes de pensar em como aumentar o lucro da empresa, descubra onde ele está sendo perdido

A primeira reação de muitos gestores diante de um lucro baixo é cortar despesas.

Isso pode funcionar, mas não deveria ser o primeiro movimento automático.

Uma empresa não possui apenas “gastos”. Ela possui recursos consumidos para diferentes finalidades.

Existem despesas que geram vendas, despesas que sustentam processos essenciais, gastos improdutivos e desperdícios.

Cortar todos da mesma maneira é um erro.

Imagine uma empresa que decide reduzir 10% de todas as despesas.

Ela economiza no treinamento dos vendedores, reduz campanhas eficientes de marketing, elimina uma ferramenta que automatizava o financeiro e também corta pequenos desperdícios.

O resultado poderá ser uma redução de despesas acompanhada por queda ainda maior de produtividade ou receita.

Melhorar lucro exige precisão.

O conceito de Lean Management ajuda a compreender essa diferença: o objetivo não é simplesmente gastar menos, mas identificar atividades e recursos que não agregam valor, eliminando desperdícios e aumentando a produtividade.

Por isso, antes de qualquer corte, a empresa deveria organizar sua DRE em níveis.

Esse modelo transforma a pergunta genérica “como aumentar o lucro?” em perguntas menores e mais gerenciáveis.

O efeito da alavancagem operacional sobre o lucro

Quando a margem líquida é pequena, uma pequena melhoria operacional pode representar uma grande variação percentual no lucro.

Retomemos a empresa com receita mensal de R$ 500.000,00 e lucro de R$ 20.000,00.

Se ela conseguir melhorar o resultado em apenas R$ 10.000,00, o lucro passa para R$ 30.000,00.

O aumento do lucro foi de 50%.

A receita não precisou crescer 50%.

Esse efeito acontece porque o resultado é o valor residual depois de todos os demais componentes.

Veja:

Esse é um dos conceitos mais importantes deste artigo.

Aumentar o lucro não exige necessariamente um crescimento proporcional das vendas.

Às vezes, o resultado está escondido em pequenos percentuais distribuídos pela operação.

Primeira alavanca: melhorar o preço médio em vez de simplesmente vender mais

Preço é uma das variáveis mais poderosas da DRE.

Quando o preço aumenta e o volume permanece semelhante, grande parte da receita adicional pode chegar diretamente à margem de contribuição, desde que os custos variáveis sejam adequadamente considerados.

Considere novamente a empresa com R$ 500.000,00 de receita.

Vamos imaginar que ela consiga aumentar o preço médio em 2%, sem redução relevante do volume.

A nova receita passa para aproximadamente R$ 510.000,00.

Se o CMV absoluto permanecer em torno de R$ 300.000,00 porque a quantidade comercializada permaneceu igual, e as despesas variáveis representarem aproximadamente 10% da receita, teremos:

Um aumento médio de 2% no preço produziu, neste exemplo, aumento de 45% no lucro.

É evidente que a empresa não pode simplesmente reajustar todos os produtos indiscriminadamente.

A elasticidade da demanda, a concorrência, o valor percebido e a estratégia comercial precisam ser considerados.

Mas esse exemplo demonstra por que empresas que negociam sempre pelo menor preço podem estar sacrificando um valor enorme de resultado.

O Sebrae/SC ressalta que a precificação deve integrar custos, despesas e margem e que o preço precisa ser suficiente para preservar a rentabilidade e a sustentabilidade financeira do negócio.

A análise correta não é “quanto aumentar o preço?”, mas “onde existe espaço?”

Uma empresa dificilmente deve aplicar o mesmo reajuste a todo o catálogo.

O ideal é analisar produtos por margem e sensibilidade comercial.

Uma matriz simples pode ajudar:

Aumentar o lucro da empresa passa, portanto, por abandonar a ideia de uma margem única para todos os produtos.

Alguns itens podem suportar reajustes.

Outros precisam de melhor negociação com fornecedores.

Alguns são estratégicos mesmo com margem menor.

E determinados produtos podem simplesmente não justificar o capital e o esforço consumidos.

Segunda alavanca: melhorar o custo de compra

Em empresas comerciais, o CMV costuma representar uma parcela relevante do faturamento.

Por isso, pequenas alterações no custo médio podem transformar o resultado.

Na empresa do exemplo, o custo mensal das mercadorias vendidas é de R$ 300.000,00.

Imagine que uma estratégia de compras reduza esse custo médio em 3%.

Economia:

3% de R$ 300.000,00 = R$ 9.000,00

Novo CMV:

R$ 291.000,00.

Mantidas as demais premissas:

Novamente, uma melhoria pequena criou aumento de 45% no resultado.

A redução não precisa vir apenas de pedir desconto.

Uma gestão profissional de compras deve avaliar volume, prazo, frete, bonificação, prazo de reposição, devoluções, custo financeiro e confiabilidade do fornecedor.

Uma condição aparentemente mais barata pode ser pior se exigir excesso de estoque.

O custo mais baixo nem sempre é a melhor compra

Imagine dois fornecedores.

O fornecedor A possui menor preço unitário.

Mas obriga a empresa a aplicar R$ 95.000,00 em estoque.

O fornecedor B exige apenas R$ 30.000,00 para uma compra de 300 unidades e oferece prazo maior.

Dependendo do giro e do custo de capital, a segunda opção pode ser economicamente superior.

Por isso, quem procura como aumentar o lucro da empresa precisa analisar custo total, não apenas preço da nota fiscal.

Terceira alavanca: trabalhar o mix de produtos

Nem sempre é necessário vender mais unidades.

Pode ser suficiente vender uma composição melhor.

Imagine que uma empresa realize 1.000 vendas mensais.

O volume permanece constante.

No cenário atual:

Depois de treinamento comercial e reorganização da exposição, a composição muda:

A quantidade total permaneceu em 1.000 unidades.

A contribuição aumentou de R$ 43.000,00 para R$ 51.500,00.

A melhoria foi de aproximadamente 19,8%.

Esse é o conceito de gestão do mix.

O objetivo não é necessariamente empurrar ao cliente o produto de maior preço, mas entender quais itens conciliam valor para o consumidor, giro, margem e uso eficiente da estrutura.

Quarta alavanca: reduzir descontos invisíveis

Muitas empresas calculam corretamente o preço de tabela e perdem o resultado no balcão.

Suponha um produto vendido por R$ 200,00 com margem de contribuição de R$ 60,00.

Um desconto de 10% reduz o preço para R$ 180,00.

Se os custos fixos por unidade não mudarem e parte dos custos variáveis permanecer semelhante, a margem poderá cair de maneira muito superior aos 10% de redução do preço.

É comum um desconto de 10% consumir 25%, 30% ou mais da margem de contribuição, dependendo da estrutura.

Por isso, o gestor deve acompanhar três indicadores:

O preço que realmente importa para a DRE é o preço efetivamente praticado.

Uma empresa que acredita vender a R$ 200,00, mas recebe em média R$ 186,00, possui um problema de execução comercial.

Quinta alavanca: reduzir custos variáveis por venda

Despesas variáveis podem parecer pequenas individualmente, mas têm impacto direto na contribuição.

Na empresa do nosso exemplo, elas representam 10% da receita, ou R$ 50.000,00.

Se a empresa reduzir o percentual de 10% para 9%, sem alterar o faturamento:

Economia:

R$ 5.000,00.

O lucro passa de R$ 20.000,00 para R$ 25.000,00.

Isso representa aumento de 25% no resultado.

As oportunidades podem estar em taxas de cartão, frete, comissões, embalagens, devoluções, tarifas de marketplace, perdas comerciais ou serviços proporcionais à venda.

A margem de contribuição é justamente o indicador adequado para esse tipo de análise: ela demonstra quanto da receita permanece depois dos custos e despesas variáveis para pagar a estrutura fixa e formar o lucro.

Sexta alavanca: reduzir despesas fixas sem prejudicar a capacidade produtiva

Chegamos ao ponto mais associado à ideia de aumentar lucro: cortar despesas.

Mas a análise precisa ser técnica.

Na empresa do exemplo:

Despesas fixas: R$ 120.000,00.

Uma redução de 5% equivale a:

R$ 6.000,00.

Mantido o restante:

Lucro anterior: R$ 20.000,00.
Novo lucro: R$ 26.000,00.

Aumento de 30%.

O potencial é relevante.

Porém, o gestor precisa distinguir eficiência de empobrecimento operacional.

Uma matriz simples pode ajudar:

A pergunta certa não é “qual despesa posso cortar?”

É:

“Qual recurso custa dinheiro e não gera valor proporcional?”

Sétima alavanca: reduzir desperdícios e retrabalho

Nem todo custo aparece claramente na DRE.

Existem desperdícios operacionais escondidos em:

• erros de cadastro;
• retrabalho;
• produtos avariados;
• horas extras evitáveis;
• devoluções;
• deslocamentos;
• aprovações manuais;
• lançamentos duplicados;
• estoque incorreto;
• compras urgentes;
• tarefas que poderiam ser automatizadas.

O pensamento Lean trata desperdício como atividade que consome recursos sem agregar valor ao cliente e busca produtividade por meio de melhoria contínua.

Imagine um processo administrativo que exige 120 horas mensais.

Depois da padronização e automação, cai para 70 horas.

A economia não precisa significar demissão.

As 50 horas liberadas podem ser direcionadas a:

• cobrança;
• relacionamento com clientes;
• análise financeira;
• conferência fiscal;
• vendas;
• controles internos.

Produtividade também é uma forma de aumentar o lucro.

O indicador mais útil é receita ou lucro por hora trabalhada?

Considere duas linhas de serviço.

O Serviço A fatura mais.

O Serviço B utiliza significativamente menos recursos para gerar quase a mesma contribuição.

Quando existe limitação de equipe, espaço ou máquinas, analisar lucro ou contribuição por unidade do recurso restritivo pode ser mais importante do que analisar apenas faturamento.

Oitava alavanca: transformar estoque parado em capital produtivo

Estoque excessivo afeta o lucro de maneira direta e indireta.

Existe o custo explícito de:

• perdas;
• vencimentos;
• avarias;
• obsolescência;
• armazenagem.

E existe o custo financeiro do capital imobilizado.

Considere R$ 300.000,00 em estoque, dos quais R$ 80.000,00 não apresentam movimentação relevante há meses.

Esse dinheiro poderia estar:

• reduzindo dívida;
• financiando produtos de alto giro;
• preservando caixa;
• evitando antecipação de recebíveis.

O problema do estoque parado não é apenas ocupar espaço.

É consumir capital sem entregar margem.

Uma análise ABC combinada com giro e margem pode ajudar:

Essa classificação pode ser muito mais útil do que simplesmente listar os produtos de maior faturamento.

Nona alavanca: reduzir o custo financeiro

Uma empresa pode possuir uma boa margem operacional e perder resultado no financeiro.

Retomemos a DRE inicial.

Despesas financeiras:

R$ 10.000,00 por mês.

Isso corresponde a R$ 120.000,00 em um ano.

Imagine que a empresa consiga reduzir esse valor para R$ 6.000,00 por meio de:

• renegociação de dívida;
• redução da antecipação de recebíveis;
• melhoria do capital de giro;
• revisão de tarifas;
• melhor gestão dos prazos.

Economia mensal:

R$ 4.000,00.

Lucro:

R$ 24.000,00 em vez de R$ 20.000,00.

Aumento de 20%.

Esse ganho não exigiu uma única venda adicional.

É por isso que a DRE deve separar claramente resultado operacional e resultado financeiro.

A empresa precisa saber se sua atividade é pouco lucrativa ou se uma operação saudável está sendo consumida pelo endividamento.

Décima alavanca: revisar tributação e cadastro fiscal

Eficiência tributária não significa simplesmente “pagar menos imposto”.

Significa aplicar corretamente a legislação e evitar tanto recolhimentos indevidos quanto riscos fiscais.

A análise pode envolver:

• regime tributário;
• segregação correta de receitas;
• classificação fiscal;
• aproveitamento legítimo de créditos;
• benefícios aplicáveis;
• incidências específicas;
• cadastro de produtos;
• operações interestaduais.

Uma empresa pode possuir boa margem comercial e perder rentabilidade por utilizar parâmetros fiscais incorretos.

Em 2026, esse tema ganha importância adicional devido à transição da Reforma Tributária e às mudanças progressivas envolvendo CBS e IBS. A estratégia deve ser analisada de forma integrada à formação de preços e aos sistemas da empresa, não apenas no momento de entregar a obrigação fiscal.

O efeito combinado: como aumentar o lucro da empresa sem vender uma unidade a mais

Agora vamos combinar algumas melhorias moderadas, sem aumentar o faturamento.

Situação inicial:

A empresa consegue:

• reduzir o CMV em 2%;
• reduzir as variáveis de 10% para 9%;
• reduzir as despesas fixas em 5%;
• reduzir despesas financeiras em R$ 2.000,00.

Novo cenário

CMV:

R$ 300.000,00 × 98% = R$ 294.000,00.

Despesas variáveis:

9% de R$ 500.000,00 = R$ 45.000,00.

Despesas fixas:

R$ 120.000,00 × 95% = R$ 114.000,00.

Financeiras:

R$ 8.000,00.

O faturamento ficou exatamente igual.

O lucro aumentou de R$ 20.000,00 para R$ 39.000,00.

Aumento de:

95%

Nenhuma das melhorias isoladamente era extraordinária.

O resultado veio da soma de pequenas eficiências.

Essa é uma das respostas mais importantes para quem pesquisa como aumentar o lucro da empresa.

Vender mais ainda é importante?

Sim.

Não existe qualquer argumento contra crescimento de vendas.

O problema é crescer antes de corrigir uma operação ineficiente.

Considere duas empresas.

Empresa A

Receita: R$ 500.000,00.
Margem líquida: 4%.
Lucro: R$ 20.000,00.

Para obter R$ 40.000,00 mantendo exatamente a mesma margem, a empresa precisaria dobrar sua receita para R$ 1.000.000,00.

Esse crescimento provavelmente exigiria mais:

• estoque;
• vendedores;
• crédito;
• logística;
• capital de giro;
• estrutura.

Agora imagine que a empresa melhore sua margem líquida para 8%.

Com os mesmos R$ 500.000,00:

Lucro = R$ 40.000,00.

A empresa atingiu o mesmo resultado sem dobrar a operação.

Depois que a eficiência melhora, aumentar vendas passa a ter um efeito ainda mais poderoso.

O lucro deve ser analisado por empresa, unidade, produto e cliente

Uma DRE consolidada pode esconder problemas.

Considere duas filiais:

A empresa consolidada apresenta lucro.

Mas uma unidade está consumindo quase metade do resultado gerado pela outra.

Sem segmentação, a gestão pode concluir que possui “margem baixa”.

Com a análise por unidade, surge uma pergunta mais útil:

Por que Criciúma está gerando prejuízo?

O mesmo raciocínio vale para:

• produtos;
• vendedores;
• clientes;
• canais;
• contratos;
• regiões.

Nem todo cliente que compra muito é lucrativo

Imagine:

O Cliente A fatura mais.

O Cliente B gera mais que o dobro de resultado.

O primeiro pode exigir:

• prazo maior;
• desconto;
• entregas especiais;
• atendimento;
• devoluções;
• limite de crédito.

Uma gestão baseada apenas em faturamento tende a premiar clientes e produtos errados.

O contexto de Santa Catarina em 2026 reforça a importância da eficiência

O Panorama Setorial das MPEs do Sebrae/SC referente ao primeiro trimestre de 2026 identificou um cenário de maior cautela para os pequenos negócios catarinenses. Mais de 42% dos empresários consultados relataram redução de faturamento em comparação com o mesmo período anterior, enquanto custos operacionais e preservação do caixa aparecem entre as preocupações do período. O próprio relatório destaca eficiência operacional e adaptação como fatores estratégicos nesse ambiente.

O Boletim InfoEconomia do Sebrae/SC chega a uma conclusão semelhante: em uma economia mais seletiva e competitiva, o desafio passa menos por simplesmente acelerar e mais por crescer com produtividade, inovação e eficiência.

No varejo nacional, os dados de maio de 2026 também mostram um ambiente de crescimento moderado: o volume de vendas avançou 0,4% em relação a maio de 2025 e acumulava 1,7% no ano. Esse tipo de cenário reforça que o empresário não deve depender exclusivamente de expansão do mercado para melhorar seu resultado.

Para empresas de Araranguá, Criciúma e outras cidades catarinenses, essa abordagem é especialmente relevante.

O crescimento de margem pode vir de processos que estão dentro do controle da própria gestão:

• compras;
• estoque;
• preços;
• produtividade;
• prazos;
• custos financeiros;
• estrutura.

A DRE deve deixar de ser um documento do contador e virar ferramenta do empresário

A contabilidade não deveria servir apenas para cumprir obrigações.

A Demonstração do Resultado mostra o desempenho econômico e permite identificar onde a margem está sendo criada ou destruída. O Conselho Federal de Contabilidade mantém normas específicas para pequenas empresas e microentidades, com demonstrações contábeis estruturadas para representar posição financeira, desempenho e fluxos da entidade.

Para gestão, uma DRE mensal deveria permitir pelo menos esta leitura:

Com esse painel, a reunião gerencial deixa de discutir apenas “quanto vendemos”.

Passa a discutir:

por que a margem mudou?

Um método prático para os próximos 90 dias

Em vez de implantar dezenas de projetos simultaneamente, a empresa pode realizar um ciclo trimestral de melhoria.

No primeiro mês, o foco deve ser construir uma DRE confiável e segmentar os principais produtos, canais e despesas. Não é possível melhorar o que ainda não é medido corretamente.

No segundo mês, a administração pode escolher de três a cinco alavancas com maior potencial financeiro. Se a empresa possui R$ 300.000,00 de CMV, provavelmente uma melhoria de compras merece mais atenção do que uma assinatura de R$ 100,00 por mês.

No terceiro mês, os resultados devem ser medidos novamente.

Uma tabela de iniciativas ajuda:

O plano deixa de ser “economizar”.

Passa a ser um conjunto de projetos mensuráveis.

Os indicadores que realmente mostram se o lucro melhorou

A empresa deve comparar pelo menos:

O Sebrae utiliza a lucratividade como a relação entre lucro líquido e faturamento e destaca fatores capazes de deteriorá-la, como redução da margem de contribuição, aumento dos gastos fixos, estoque de giro lento e crescimento das despesas financeiras.

Perguntas frequentes sobre como aumentar o lucro da empresa

Como aumentar o lucro da empresa sem vender mais?

A empresa pode melhorar preço médio, reduzir custos de compra, otimizar o mix, controlar descontos, reduzir despesas variáveis, eliminar desperdícios, melhorar o estoque, renegociar despesas fixas e reduzir custos financeiros.

Reduzir despesas sempre aumenta o lucro?

Matematicamente, uma redução de despesa aumenta o resultado se todo o restante permanecer igual. Na prática, cortes inadequados podem prejudicar vendas e produtividade. O ideal é eliminar desperdícios e custos de baixo retorno.

Aumentar o preço aumenta o lucro?

Pode aumentar significativamente quando o volume vendido permanece estável. A empresa precisa analisar elasticidade, concorrência e valor percebido antes do reajuste.

Qual é o melhor indicador para melhorar o lucro?

Não existe apenas um. Margem de contribuição, margem bruta e margem líquida são essenciais e respondem a etapas diferentes da operação.

Como saber quais produtos são mais lucrativos?

Calcule a margem de contribuição por produto e combine essa informação com giro, volume, estoque e recursos consumidos.

Produto de maior faturamento é o mais lucrativo?

Não necessariamente. Um produto pode faturar muito e apresentar baixa margem, alta devolução ou grande consumo de capital.

Cortar estoque aumenta o lucro?

Reduzir estoque improdutivo pode diminuir perdas e custos financeiros e liberar capital. Porém, reduzir indiscriminadamente pode causar falta de produtos e perda de vendas.

Vale a pena renegociar fornecedores?

Sim, mas devem ser analisados preço, prazo, frete, quantidade mínima, qualidade e custo do estoque. O menor preço unitário nem sempre representa o menor custo total.

Como reduzir despesas financeiras?

A empresa pode melhorar capital de giro, reduzir antecipações, renegociar dívidas e comparar custos efetivos das fontes de crédito.

Planejamento tributário pode melhorar a lucratividade?

Sim, quando identifica legalmente o regime, enquadramento, créditos e tratamentos tributários mais adequados à operação. O planejamento precisa respeitar a legislação e ser documentado.

A DRE precisa ser analisada todos os meses?

Para fins gerenciais, sim. Uma DRE mensal permite identificar rapidamente queda de margem, crescimento de despesas e alterações no custo.

É melhor aumentar as vendas ou a margem?

As duas estratégias podem ser combinadas. Antes de acelerar vendas, porém, é recomendável verificar se a operação atual possui margem saudável. Crescer com margem ruim amplia o problema.

Conclusão: antes de vender mais, faça cada R$ 1,00 vendido trabalhar melhor

A empresa da história começou acreditando que precisava aumentar o faturamento.

Vendia R$ 500.000,00 por mês e lucrava R$ 20.000,00.

A primeira meta seria chegar rapidamente a R$ 600.000,00.

Depois da análise, a gestão percebeu que existiam oportunidades mais próximas.

Compras poderiam melhorar.

Descontos não eram controlados.

Havia produtos de baixo giro ocupando capital.

Determinadas despesas fixas não geravam retorno.

A antecipação de recebíveis consumia parte importante do resultado.

A empresa iniciou várias melhorias pequenas.

O faturamento permaneceu praticamente em R$ 500.000,00.

Mas a estrutura da DRE mudou:

O lucro aumentou aproximadamente 95%.

Somente depois disso a empresa retomou a estratégia de crescimento comercial.

A diferença era enorme.

Cada nova venda passaria a entrar em uma operação mais eficiente.

É isso que significa compreender como aumentar o lucro da empresa.

A resposta não está apenas em vender mais.

Está em aumentar a qualidade econômica de cada real já faturado.

Antes de buscar mais clientes, a gestão deveria conseguir responder:

Quais produtos realmente deixam margem?

Quanto os descontos consomem?

Onde está o estoque improdutivo?

Quanto os juros retiram do resultado?

Qual estrutura realmente gera valor?

Quanto de cada R$ 100,00 vendidos chega ao lucro líquido?

Quando essas respostas existem, faturamento deixa de ser o principal troféu da empresa.

Resultado e geração de valor passam a ocupar esse lugar.

Sobre o autor

Everaldo Pereira Costa
Contador — CRC/SC SC017622O3

Conteúdo elaborado sob perspectiva contábil, financeira e gerencial. Os exemplos são ilustrativos e devem ser ajustados às características operacionais, fiscais e econômicas de cada empresa.

Como aumentar o lucro da empresa?

Para aumentar o lucro da empresa, não é necessário depender apenas do aumento das vendas. A empresa pode melhorar preço, custo de compra, mix, margem de contribuição, estoque, despesas, produtividade e custo financeiro.

É possível aumentar o lucro sem aumentar o faturamento?

Sim. Se uma empresa reduzir custos e despesas ou melhorar seu mix mantendo a mesma receita, o lucro pode aumentar sem crescimento do faturamento.

Qual indicador deve ser analisado?

A margem de contribuição é fundamental porque mostra quanto as vendas deixam depois dos custos e despesas variáveis. Também devem ser analisadas margem bruta, despesas fixas e margem líquida.

Qual é a fórmula da lucratividade?

Lucratividade = lucro líquido ÷ faturamento × 100